Honoraires ou commissions : la question revient dans presque tous les projets d’installation en gestion de patrimoine, et elle est le plus souvent posée comme un choix moral — les honoraires seraient vertueux, les commissions suspectes. La réalité du métier est plus nuancée. Un conseiller en gestion de patrimoine peut être rémunéré directement par son client, par le produit qu’il distribue, ou par une combinaison des deux. Ce que la réglementation encadre, ce n’est pas le format de la rémunération : c’est sa transparence et son alignement avec l’intérêt du client. Cet article détaille les trois sources de rémunération d’un CGP, ce que chaque texte impose réellement, et comment construire une grille tarifaire tenable quand on démarre.
Les trois sources de rémunération d’un conseiller en gestion de patrimoine
Avant de trancher entre honoraires et commissions, il faut voir que la rémunération d’un CGP se décompose en trois flux distincts, qui ne se déclenchent ni au même moment ni pour les mêmes raisons.
| Source | Qui paie | Ce qui déclenche le paiement | Ce que le cadre impose |
|---|---|---|---|
| Honoraires de conseil | Le client, directement | Une prestation définie : audit patrimonial, bilan retraite, mission de suivi | Le montant, ou à défaut sa méthode de calcul, doit être communiqué avant l’engagement |
| Commission sur souscription | Le producteur (assureur, société de gestion), via les frais du contrat | La souscription d’une solution | La nature de la rémunération doit être portée à la connaissance du client avant la conclusion |
| Commission de gestion récurrente | Prélevée annuellement sur l’encours du contrat | La durée de vie du contrat, tant que le suivi est assuré | Mêmes règles de transparence, et obligation d’un service effectivement rendu |
La plupart des cabinets combinent ces trois flux dans des proportions variables, et cette combinaison est parfaitement admise. Un cabinet qui facture un audit patrimonial en honoraires puis perçoit une commission de gestion sur les contrats mis en place n’est pas dans une zone grise : il est dans le cas général. Ce qui compte, c’est que le client sache, avant de s’engager, qui paie quoi et pourquoi.
Ce que la réglementation impose réellement — et ce qu’elle n’impose pas
Premier constat, contre-intuitif quand on découvre le métier : aucun texte n’impose de choisir les honoraires plutôt que les commissions. Les textes imposent de dire ce que l’on perçoit, sous quelle forme, et de ne pas se rémunérer d’une façon qui contrevienne à l’intérêt du client.
- Côté conseil en investissements financiers. Le document remis à l’entrée en relation doit préciser le statut du conseiller, son association professionnelle, et expliquer la portée du type de conseil fourni, « notamment sur la rémunération du conseiller » (règlement général de l’AMF, art. 325-5). La lettre de mission, elle, formalise les modalités de la rémunération pour la prestation concernée (art. 325-6). Nous avons détaillé la première pièce dans notre article sur le document d’entrée en relation.
- Côté distribution d’assurance. Avant la conclusion du contrat, l’intermédiaire indique s’il travaille sur la base d’honoraires payés directement par le client, d’une commission incluse dans la prime, de tout autre type de rémunération, ou d’une combinaison de ces formes ; lorsqu’il s’agit d’honoraires, il en communique le montant ou la méthode de calcul (code des assurances, art. L. 521-2). C’est la transposition française de la directive sur la distribution d’assurances (directive (UE) 2016/97).
- Sur les rétrocessions. Un paiement reçu d’un tiers n’est admis, dans le cadre d’un conseil non indépendant, que s’il a pour objet d’améliorer la qualité de la prestation fournie au client et ne nuit pas à l’obligation d’agir de manière honnête, loyale et professionnelle au mieux de ses intérêts (règlement général de l’AMF, art. 325-16). Le conseil fourni de manière indépendante obéit à une règle plus stricte : les sommes reçues de tiers ne peuvent pas être conservées et sont intégralement reversées au client (code monétaire et financier, art. L. 541-8-1).
- Sur la politique de rémunération interne. Le même article L. 541-8-1 interdit de rémunérer ou d’évaluer ses collaborateurs d’une manière qui entrerait en conflit avec l’obligation d’agir au mieux des intérêts des clients — par exemple un dispositif qui pousserait à recommander un produit précis alors qu’un autre conviendrait mieux.
La ligne de partage tracée par les textes n’est donc pas « honoraires contre commissions ». Elle passe entre un cabinet dont la rémunération est lisible, cohérente avec le service rendu et alignée sur l’intérêt du client, et un cabinet dont elle ne l’est pas. Les deux modèles peuvent se pratiquer correctement. Les deux peuvent aussi se pratiquer mal.
Le mythe du conseiller « zéro frais »
Quand nous échangeons avec des personnes en reconversion qui préparent leur installation, une intention revient très souvent : facturer le moins possible, au moins au début, pour se montrer irréprochable. L’intention est honorable. Son arithmétique l’est moins.
Renoncer aux commissions ne fait pas disparaître le coût du conseil : cela le déplace. Au lieu d’être rémunéré par le produit, le conseiller l’est directement par le client. C’est plus transparent — c’est d’ailleurs un argument commercial parfaitement défendable — mais le coût total ne baisse pas mécaniquement, et il faut alors que la facturation directe couvre réellement le temps passé.
Si elle ne le couvre pas, la compensation se fait ailleurs, et toujours de la même façon : plus de volume, donc moins de temps par dossier ; ou des tickets d’entrée plus élevés, donc des seuils minimums de patrimoine qui montent. Or les premiers clients d’un cabinet qui démarre sont rarement des patrimoines importants. Un modèle qui n’est rentable qu’au-delà d’un seuil élevé revient à s’interdire son propre marché de démarrage — un point que nous développons dans notre retour d’expérience sur ce qu’il en coûte de se lancer seul comme CGP.
L’image la plus parlante reste celle du boulanger. Un boulanger qui déciderait de vendre son pain à prix coûtant, au motif qu’il s’agit d’un produit de première nécessité, tiendrait quelques mois. Son local, ses salariés, sa farine, ses charges et ses obligations d’hygiène ne disparaissent pas parce qu’il veut être généreux. Il doit vendre au-dessus de son coût de revient pour exister, et personne ne le lui reproche. Un cabinet de conseil patrimonial obéit à la même contrainte : conformité, outils, documentation, responsabilité civile professionnelle, formation continue. La directive (UE) 2016/97 impose d’ailleurs aux distributeurs d’assurances une formation continue annuelle d’au moins quinze heures — un poste de charges, pas une option.
Le vrai risque : un conseiller mal rémunéré finit par mal conseiller
C’est le point le moins intuitif, et le plus important. Le problème n’est pas le niveau des frais pris isolément : c’est ce qui se produit lorsqu’un conseiller ne couvre pas son coût de revient. Il suit moins bien ses clients, non par mauvaise volonté mais par saturation. Il répond plus lentement. Il n’investit pas dans ses outils — pas de CRM correct, pas de base documentaire fiscale à jour. Il ne se structure pas, et il se forme au minimum réglementaire.
Vu du client, l’économie apparente de la première année peut donc se payer en qualité de suivi sur la durée. C’est en ce sens qu’une facturation trop basse peut se retourner contre celui qu’elle prétend protéger. La bonne question n’est pas « est-ce qu’il y a un coût » — il y en a un chez l’avocat, chez le notaire, chez l’expert-comptable — mais « est-ce que la valeur apportée justifie ce coût, et le client peut-il en juger ». C’est exactement la finalité du raisonnement d’adéquation entre la recommandation et la situation du client, que nous détaillons dans notre article sur le rapport d’adéquation.
L’expérience de Cyrille : un premier audit facturé 300 €
Cyrille Chéry, cofondateur d’Invest’Aide Academy, a vendu son premier audit patrimonial 300 €. Le raisonnement de l’époque : « je débute, je dois prouver ma valeur, je ne peux pas demander davantage ». Ont suivi plusieurs mois de rendez-vous avec des prospects venus chercher du conseil quasi gratuit, et qui n’envisageaient à aucun moment de confier ensuite un accompagnement complet — non par mauvaise foi, mais parce que le prix d’appel avait fixé, dans leur esprit, la valeur de la prestation.
Le passage à un tarif d’audit nettement plus élevé a réduit le nombre de prospects. Il a en revanche changé la nature des rendez-vous : les personnes qui venaient avaient accepté, en amont, l’idée que ce conseil avait un prix. L’erreur de départ, telle qu’il la formule aujourd’hui, tient en une phrase : il avait confondu accessibilité financière et qualité de service. Ce sont deux sujets différents, et le second ne se finance pas sans le premier.
Une commission récurrente n’est pas une rente
Une précision indispensable, parce qu’elle est souvent mal formulée, y compris par des professionnels en exercice. La commission de gestion annuelle perçue sur un contrat n’est ni un revenu dormant ni une rente. Elle finance un suivi actif : la mise à jour de l’allocation, les arbitrages lorsque la situation du client évolue, la veille fiscale et réglementaire, la disponibilité tout au long de l’année et la traçabilité des échanges.
La formulation compte pour deux raisons. D’abord parce qu’elle est fausse sur le fond : un conseiller qui percevrait cette rémunération sans assurer le suivi correspondant manquerait à ses obligations, et le cadre des avantages et rémunérations rappelé plus haut suppose précisément une amélioration de la qualité du service rendu. Ensuite parce qu’elle installe, chez un conseiller qui démarre, une représentation du métier qui ne résiste pas à la pratique : dans les cabinets que nous observons, ce sont les portefeuilles réellement suivis qui se maintiennent dans le temps et qui alimentent la recommandation, pas ceux que l’on laisse vivre seuls.
En pratique : trois questions avant de fixer votre grille tarifaire
- Que vendez-vous exactement ? Un audit patrimonial, un bilan retraite et une mission de suivi annuelle ne sont pas la même prestation et n’ont pas le même coût de production. Tant que le périmètre n’est pas écrit, aucun tarif n’est défendable — et c’est précisément l’objet de la lettre de mission.
- Quel est votre coût de revient réel ? Comptez le temps effectif du dossier, y compris l’instruction et la conformité, puis ajoutez les charges fixes : outils, responsabilité civile professionnelle, formation continue, cotisations, back-office. Le budget de la première année, poste par poste, est détaillé dans notre article sur le coût pour devenir CGP, et les ordres de grandeur de revenus observés dans la profession dans celui consacré au salaire d’un CGP indépendant.
- Comment votre client voit-il ce qu’il paie ? L’objectif à atteindre tient en une page lisible : ce que perçoit le distributeur, ce que perçoit le producteur, ce que paie le client, et pour quel service. Respecter la lettre des textes en noyant l’information dans dix-huit pages en petits caractères est possible ; ce n’est pas ce qui vous différenciera.
Sur le plan des habilitations, la partie réglementaire reste un préalable distinct : la capacité professionnelle CIF s’obtient par diplôme, par expérience ou par formation habilitante (règlement général de l’AMF, art. 325-1), et notre formation CIF 150 heures couvre cette voie. Mais l’habilitation ne dit rien de votre modèle économique. La construction de l’offre, la grille tarifaire et la présentation des frais en rendez-vous relèvent du programme Entreprendre dans le Conseil Patrimonial, et s’articulent avec l’ensemble décrit dans le système Invest’Aide. Si la question qui vous occupe est encore celle des premiers clients, notre guide pour trouver des clients en gestion de patrimoine traite le sujet en amont.
Faisons le point sur votre projet
Honoraires, commissions, ou combinaison des deux : il n’existe pas de réponse universelle, et le choix dépend de votre cible, de votre offre et de la façon dont vous comptez suivre vos clients dans la durée. Le rendez-vous découverte sert à regarder votre projet tel qu’il est — votre point de départ, vos équivalences éventuelles, le modèle économique que vous envisagez — et à vous dire honnêtement ce qui tient et ce qui ne tient pas. Sans engagement.
Cet article est diffusé à des fins pédagogiques par Invest’Aide Academy, organisme de formation professionnelle. Il ne constitue ni un conseil en investissement, ni une recommandation personnalisée, ni une offre de produit financier. Tout investissement comporte un risque de perte en capital. Les références réglementaires citées le sont dans leur rédaction en vigueur à la date de publication ; elles ne dispensent pas de vérifier le texte applicable à votre situation. Le parcours rapporté ici est une expérience individuelle et ne préjuge d’aucun résultat.
Invest’Aide Academy — édité par SAS TBEditions (RCS Lyon 884 440 710), 64 rue Waldeck Rousseau, 69006 Lyon. Organisme de formation enregistré sous le n° 84 69 19923 69 auprès du Préfet de région Auvergne-Rhône-Alpes (cet enregistrement ne vaut pas agrément de l’État). Certifié Qualiopi au titre des actions de formation — certificat n° 2796_OF_Ind_1_S1.